Was ist die Business-Model-Canvas und wie arbeitet man damit?

Mit der richtigen Geschäftsidee kommt der Erfolg praktisch von selbst? Nicht ganz! Damit deine Idee funktioniert, brauchst du zumindest ein passendes und stimmiges Geschäftsmodell. Natürlich könntest du unter den bekannten und bewährten Geschäftsmodellen eines für dein Unternehmen auswählen. Ob bekannt und bewährt auch zu dir passt, steht allerdings auf einem anderen Blatt. Abhilfe schaffen kann hier die Business-Model-Canvas. Was das Trend-Tool im Allgemeinen und für dich im Besonderen leisten kann, erfährst du im Folgenden.

Was ist die Business-Model-Canvas?

Seit ihrer Veröffentlichung im Jahr 2008 ist die Business-Model-Canvas (kurz: BMC) vor allem bei Start-ups und Gründern in aller Munde. Beschrieben wird sie häufig als Methode zur Entwicklung und Überarbeitung von innovativen und komplexen Geschäftsmodellen.

Genau genommen ist die Canvas aber eher ein Tool, eine Leinwand im Wortsinn, das online oder noch besser offline genutzt wird. Entwickelt wurde dieses Hilfsmittel vom Schweizer Autoren und Unternehmer Alexander Osterwalder, der in seinem Buch „Business Model Generation“ eine Übersicht vorstellte, die er Business-Model-Canvas getauft hatte. Diese Übersicht in einer Art Matrix besteht in der Regel aus neun Feldern, die neun Schlüsselfaktoren für deinen Geschäftserfolg repräsentieren. Sie steht online kostenlos zum Download bereit und kann in großem Maßstab zur Offline-Nutzung ausgedruckt werden.

Diese Übersicht bildet das Rahmengerüst für die eigentliche Ideenfindung: Mit Stiften und Post-its, Zeichnungen, Skizzen und Notizen gilt es, die Felder mit Ideen zu füllen – am besten in einem interdisziplinären Team im Rahmen von Diskussionen und Brainstormings. Die auf diese Weise gesammelten Ideen lassen sich in dieser Übersicht nach Belieben wie in einem Baukasten kombinieren und zueinander in Beziehung setzen. Auf spielerische und kreative Weise findest du damit ein Geschäftsmodell, das zu deiner Geschäftsidee, deiner Gründerpersönlichkeit und deinen Vorstellungen passt.

Warum eine BMC?

Existenzgründer sehen sich in vielen Fällen gezwungen, einen Businessplan zu erstellen, um Förderangebote in Anspruch nehmen oder Finanzpartner überzeugen zu können. Grundsätzlich ist dagegen nichts einzuwenden – außer vielleicht, dass ein Businessplan sehr viel Zeit in Anspruch nimmt, aufgrund seines Umfangs eher unübersichtlich wirkt und ein starres Gerüst vorgibt, das vor allem Start-up-Gründern das Leben schwer macht. Wo die größten Nachteile des Businessplans liegen, spielt die Canvas ihre Stärken aus. Sie:

  • richtet den Fokus auf allen wirklich wichtigen Tätigkeiten, Motivationen und Ziele
  • bildet Abhängigkeiten zwischen einzelnen Bereichen ab
  • erlaubt es, bestehende Geschäftsmodelle zu überarbeiten und weiterzuentwickeln
  • zeigt Schwachstellen in bisherigen Geschäftsmodell-Ansätzen auf
  • erlaubt es, verschiedene Varianten eines Geschäftsmodells parallel zu testen und zu vergleichen
  • ist ein einfaches Brainstorming-Tool, das das Ausprobieren in den Fokus setzt
  • ist übersichtlicher, verständlicher und flexibler als ein Businessplan
  • bildet ein gutes Grundgerüst für den obligatorischen Businessplan

Für wen eignet sich die BMC?

Die Business-Model-Canvas ist seit ihrer erstmaligen Vorstellung vor allem bei Start-ups bekannt und beliebt. Aus gutem Grund: Das Tool ist flexibel genug, auch bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und auf einfache, aber strukturierte und anschauliche Weise zu simulieren, in welche Richtung sich ein Unternehmen künftig entwickeln kann.

Aber nicht nur Start-ups profitieren von den Besonderheiten der Canvas: Sowohl Gründer in eher konservativen Branchen als auch bestehende Unternehmen können das Tool nutzen, um Möglichkeiten der unternehmerischen Weiterentwicklung auszutesten. Im Prinzip eignet sich die Matrix also für alle, die eine flexible, schlanke und gut strukturierte Möglichkeit suchen, ihre Ideen zum Geschäftsmodell individuell, intuitiv und gut verständlich weiterzuentwickeln – unabhängig vom Gründerstatus.

Business-Model-Canvas und Businessplan

Glaubt man den teils euphorischen Berichten über die Business-Model-Canvas, ist sie dem klassischen Businessplan haushoch überlegen. Tatsächlich verfolgen die beiden Planungshilfen aber unterschiedliche Ziele: Während die BMC eher ein Experimentierfeld und Visualisierungsmittel darstellt, verfolgt der Businessplan den Anspruch, neben dem Geschäftsmodell wirklich alle geschäftsrelevanten Informationen ausführlich und lückenlos zu präsentieren.

Statt beide Planungshilfen gegeneinander abzuwägen, erscheint es mit diesem Hintergrund sinnvoller, sie ergänzend zu nutzen – gerade als unerfahrener, erstmaliger Existenzgründer. So bietet sich die Business-Model-Canvas dazu an, Ideen zu sammeln, zu sortieren und zu priorisieren. Auf diese Weise kannst du dir eine gute Basis für den Businessplan schaffen, in den die Ideen und Zusammenhänge aus der Canvas einfließen.

Bestandteile der Business-Model-Canvas

Die Canvas kannst du sowohl analog als auch digital verwenden. Dabei geht es darum, die wichtigsten Fragen rund um deine Existenzgründung zu beantworten. Auf welche Weise, entscheidest du. Wichtig ist nur, dass du dich nach und nach mit den neun Schlüsselbereichen beschäftigst. Diese Schlüsselbereiche stehen für neun zentrale Faktoren, die ein Geschäftsmodell zu einem guten Geschäftsmodell machen. Was sich genau hinter jedem dieser Faktoren verbirgt, erfährst du im Folgenden.

Übrigens: Die Bearbeitung und Diskussion der BMC findet üblicherweise in einer bestimmten, aufeinander aufbauenden Reihenfolge statt. Die Schlüsselfaktoren findest du deshalb in dieser Reihenfolge sortiert vor.

Customer Segments/Kundensegmente

Dieser Schlüsselbereich beschäftigt sich mit der Frage, welche Kundengruppen das Unternehmen hat, welche grundsätzlich interessant sind und wie mit diesen Kundengruppen interagiert werden sollte. Als Kundengruppen zählen in diesem Kontext alle Personen oder Organisationen, für die dein Angebot einen Wert schafft. Neben der Frage nach den wichtigsten Kunden solltest du an dieser Stelle deshalb auch beantworten können, welche Bedürfnisse deine Zielgruppen haben und was du aufwenden musst, um diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Was du hier einträgst: Kundensegmente und/oder Liste von Einzelkunden, im Idealfall nach Priorität geordnet.

Value Propositions/Werteversprechen

Der Bereich Value Propositions baut auf dem Bereich Customer Segments auf und verfeinert dessen Inhalte. Hier geht es darum, passende Werteversprechen für jedes Kundensegment zu finden. Im Zentrum steht die Frage: Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? Welche ihrer Probleme können wir lösen und auf welche Weise? Damit einher gehen auch Überlegungen, welche Kundenbedürfnisse dein Unternehmen darüber hinaus erfüllen will und welche Produkt-Service-Kombination dafür am besten geeignet erscheint. Unterm Strich beantwortet dieser Bereich die Frage nach dem Wert, den dein Unternehmen für potenzielle Kunden haben kann.

Was du hier einträgst: Werte wie Neuheiten, Status, Kostensenkung, Preis oder Usability, am besten den einzelnen Kundensegmenten zugeordnet, zum Beispiel mit einer Farbe für jedes Segment.

Channels/Kanäle

Hier steht die Frage im Mittelpunkt, über welche Kommunikations- und Distributionswege deine Kunden erreicht werden wollen. Erst wenn du darauf eine Antwort gefunden hast, kannst du überlegen,

  • wie ihr eure Kunden zum aktuellen Zeitpunkt erreicht und wo nachgebessert werden könnte
  • wie eure Kanäle integriert sind und welche am besten funktionieren
  • welche Kanäle besonders kosteneffizient sind und wie diese Kanäle am besten mit Kundenroutinen vereinbar sind

Auch hier erscheint es sinnvoll, den einzelnen Kundensegmenten die jeweils am besten funktionierenden Kanäle individuell zuzuordnen, statt eine zusammenfassende Aussage zu treffen.

Was du hier einträgst: eine Liste der Kanäle, über die du deine Kunden erreichst, am besten mit Anmerkungen, zu welchem Zweck der jeweilige Kanal genutzt wird.

Customer Relationships/Kundenbeziehungen

Im Zusammenhang mit Customer Relationships geht es darum, welche Art von Beziehung dein Unternehmen mit seinen Kunden pflegen möchte. An diesem Punkt erörterst du, welche Kundenbeziehungen bereits bestehen und wie sie zu deinem Geschäftsmodell passen. Nicht zu unterschätzen ist auch die Frage, wie teuer dich deine Kundenbeziehungen zu stehen kommen. Diese Frage entscheidet letztlich darüber, ob du automatisierte Services anbietest oder persönlichen Kundenservice, ob sich deine Kunden im Café ihren Snack selbst von der Theke holen oder ob du ihnen bei der Auswahl deiner High-range-Produkte persönliche Assistenten zur Seite stellst.

Was du hier einträgst: eine möglichst genaue Beschreibung deiner Kundenbeziehungen, wenn nötig getrennt nach Kundengruppen.

Revenue Streams/Einnahmequellen

Wie der Name bereits verrät, trägst du unter diesem Punkt mögliche Einnahmequellen zusammen. Um Preisstrategien geht es hier erst einmal nicht. Viel wichtiger ist die Beantwortung von Fragen wie:

  • Wofür sind unsere Kunden bereit zu zahlen?
  • Wofür zahlen sie aktuell und welche Zahlungsarten nutzen sie dazu?
  • Wie würden unsere Kunden gern bezahlen?
  • Welchen Anteil am Gesamtumsatz haben die einzelnen Einnahmequellen?

An dieser Stelle empfehlen sich Querverweise zu den einzelnen Kundengruppen, aber auch zu den Werteversprechen.

Was du hier einträgst: eine Liste möglicher Einnahmequellen, am besten nach Priorität oder anderen sinnvoll erscheinenden Kriterien geordnet.

Key Resources/Schlüsselressourcen

Die Analyse der Schlüsselressourcen bildet u. a. eine wichtige Grundlage für deine spätere Finanz- und Personalplanung. Hier versuchst du zu beantworten, welche Ressourcen du benötigst, um

  • Werteversprechen einzuhalten
  • den Anforderungen anderer Schlüsselfaktoren wie Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen oder Einnahmequellen gerecht zu werden.

Konkret berücksichtigen solltest du dabei

  • physische (Grundbesitz, Betriebsstätte)
  • intellektuelle (Daten, Patente, geschützte Rechte)
  • menschliche (Stammpersonal, Aushilfen, Praktikanten, Familienmitglieder) und
  • finanzielle (Startkapital, Darlehen) Ressourcen.

Was du hier einträgst: eine Liste der Schlüsselressourcen.

Key Activities/Schlüsselaktivitäten

An dieser Stelle versuchst du zusammenzutragen, was es braucht, um dein Produkt oder deinen Service anzubieten. Was konkret musst du unternehmen, um die Bedürfnisse deiner Kunden zu befriedigen? Was genau muss getan werden, um gut funktionierende Distributions- und Kommunikationskanäle zu betreiben? Welche Aktivitäten fördern gute Kundenbeziehungen? Welche Aktivitäten generieren und fördern Einkommen? Als empfehlenswert gilt es, die Antworten nach drei Kategorien zu sortieren:

  • Produktion
  • Problemlösung
  • Plattform bzw. Netzwerk

Was du hier einträgst: die wichtigsten Aktivitäten, die dazu führen, dass du dein Produkt anbieten kannst, beispielsweise Entwicklung und Produktion deines Produkts, Weiterbildung x, um Leistung y exklusiv anbieten zu können.

Key Partners/Schlüsselpartner

Sofern du deine Leistungen nicht allein anbietest oder dein Produkt vollständig selbst herstellst, bist du auf Kooperationspartner angewiesen, die du unter diesem Stichpunkt zusammenträgst. Ziel der Übung ist es, dir darüber bewusst zu werden, ob und in welchem Umfang du auf Zulieferer oder Zuarbeiten angewiesen bist. Versuche, zu beantworten,

  • wer deine wichtigsten Lieferanten sind
  • wer deine wichtigsten Kooperationspartner sind
  • bei welchen Schlüsselaktivitäten du Partner benötigst

Sinnvoll ist es in diesem Zusammenhang, die individuelle Motivation für die jeweilige Partnerschaft festzuhalten. Kooperiert ihr allein aus ökonomischen Gründen oder spielen andere Faktoren eine Rolle?

Was du hier einträgst: eine Liste deiner wichtigsten Kooperationspartner vom Zulieferer bis zum Medienkonzern, dessen Dienste du für Werbezwecke nutzt.

Cost Structure/Kostenstruktur

Die Betrachtung der Kostenstruktur schließt die Analyse ab. Sie bildet die Basis für deine Finanzplanung und sollte entsprechend sorgfältig durchgeführt werden. Beantworten solltest du dabei Fragen nach

  • den größten Kostenfaktoren des Geschäftsmodells im Ganzen
  • den teuersten Schlüsselressourcen
  • den teuersten Schlüsselaktivitäten

Überlege in diesem Zusammenhang auch, welchen Stellenwert die Kosten des Unternehmens für dich einnehmen. Willst du deinen Kunden den größtmöglichen Einkaufs- oder Erlebniswert bieten oder geht es dir darum, das günstigste Angebot zu schaffen?

Was du hier einträgst: die einzelnen Kostenfaktoren, beispielsweise Angestellte, Server, Lizenzgebühren, Rohstoffe.

Wie arbeite ich mit der Business-Model-Canvas?

Ursprünglicher Zweck der Business-Model-Canvas war es, moderne Kreativitäts- und Hilfstechniken mit einem leicht verständlichen Ordnungsrahmen zu kombinieren und die wichtigsten Erkenntnisse zu visualisieren. Die Übersicht ist deshalb dafür konzipiert, großformatig ausgedruckt und beschrieben oder beklebt zu werden. Nutzen kannst du dafür ganz klassisch Stifte und Marker jeder Art – alles, was dir beim Visualisieren und unterscheiden hilft.

Darüber hinaus erzielst du die besten Ergebnisse in einem heterogenen Team aus maximal 12 Teilnehmern. Unterschiedliche Wissens- und Erfahrungshorizonte oder Fachbereiche können dabei helfen, einen wirklich umfassenden und dennoch detaillierten Überblick zu erhalten. Sinnvoll erscheint auch der Einsatz diverser Hilfsmittel und -techniken, um optimale Ergebnisse zu erzielen, darunter

  • Analogietechnik
  • Brainstorming
  • Clustern
  • Kartenabfrage
  • Mind Mapping
  • Provokationstechnik
  • Visualisierung mittels der BMC-Vorlage
  • Zufallstechnik

Einsatz und Ablauf: von der Idee zum Geschäftsmodell

Um die Business-Model-Canvas sinnvoll einsetzen zu können, empfiehlt der Erfinder, den Ablauf in fünf Phasen zu unterteilen:

  • Mobilisierung
  • Verstehen
  • Design
  • Implementierung
  • Management

Die Mobilisierung soll die Rahmenbedingen für das Projekt schaffen, etwa durch die Planung der folgenden Phasen und die Zusammenstellung eines möglichst heterogenen Teams. Erste Ideen und wichtige Fragen sollten in jedem Fall für die nachfolgenden Phasen notiert werden. Die Verstehen-Phase geht einher mit einem guten Stück Recherche. Hier geht es darum, den Kontext der BMC zu erfassen und wichtige Daten zu sammeln, die als Basis für die BMC dienen. Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle fällt in die Design-Phase. Unter anderem Kreativitätstechniken helfen bei der Findung von Ideen, die mittels der Canvas nicht nur dargestellt, sondern auch kombiniert, verglichen und getestet werden können. Die folgende Phase der Implementierung umfasst die Planung und Definition von Meilensteinen und einer Roadmap. In der letzten Phase wird aus der Planung Realität: Jetzt übernimmt das Management auf Basis des erarbeiteten Geschäftsmodells, überprüft das Modell, passt es nach Bedarf an und geht letztlich zum Tagesgeschäft über.

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